Quel avenir pour les métiers commerciaux après le COVID-19 ?

La crise du coronavirus crée une incertitude sans précédent, il est donc essentiel que les entreprises trouvent un moyen de protéger et d’augmenter leurs revenus, et non pas de se contenter de contenir ou de réduire les coûts.

Une fois que les responsables de vente ont stabilisé la situation immédiate, ils doivent se tourner vers les actions à mener pour maintenir l’élan malgré la distanciation sociale. Puis, penser à investir pour organiser le rebond commercial après la crise à travers la recherche et l’innovation. Les responsables des ventes, en particulier en B2B, détermineront si les entreprises peuvent transformer cette crise en une opportunité.

Voici 4 axes sur lesquels vous appuyer pour redonner une impulsion commerciale à votre entreprise malgré le COVID.

Conserver l’engagement de ses équipes

Il est essentiel de s’engager rapidement et souvent avec les équipes de marketing, de vente, de tarification et de service, en soulignant l’incertitude liée à la pandémie qui entoure l’entreprise et en stabilisant les équipes, les processus et la filière. Les actions témoignent de l’engagement des dirigeants, qui doivent donc répondre aux besoins immédiats de l’organisation commerciale au-delà de la santé et de la sécurité. Cela implique de communiquer en permanence, de soutenir les employés, en particulier les soignants et les employés à risque, malgré le stress et les tensions de la situation, et de trouver des moyens de maintenir l’attention de chacun sur son travail. Cela peut par exemple passer par une augmentation des heures possibles en télétravail. Ce mode de fonctionnement a fait ses preuves durant la crise et certaines entreprises en viennent à se demander si avoir ses propres bureaux est absolument nécessaire.

Il est important de mettre en place une salle de crise commerciale virtuelle pour mener une action délibérée et bien coordonnée axée sur le client. L’équipe qui travaille dans cette salle de crise doit être chargée de créer un tableau de bord qui permette de suivre au quotidien les ventes, les risques, les problèmes de la chaîne d’approvisionnement, les défis des clients, les problèmes de ressources humaines et les préoccupations en matière de sécurité. L’équipe doit également mettre au point des actions à court terme pour stabiliser les ventes.

Les discussions concernant le niveau de service que les entreprises peuvent fournir (également appelées accords de niveau de service) sont inévitables, tant au sein de l’organisation qu’avec les clients. Le respect des engagements peut être difficile dans les conditions actuelles, il est donc préférable d’être honnête et transparent avec les clients sur la situation et les mesures que votre entreprise prend pour maintenir les niveaux de service.

Analyser ses forces et ses faiblesses en temps de crise

Malgré l’urgence, les circonstances imposent aux dirigeants d’être réfléchis et de réfléchir aux défis auxquels ils sont confrontés avant de réagir et d’adapter leur stratégie commerciale. Ils doivent consulter leurs plans de continuité des activités, qui contribuent à protéger les employés et les actifs, et s’assurer qu’ils sont capables de fonctionner, malgré les contraintes, pendant une telle crise.

Pour déterminer la meilleure ligne de conduite à adopter, les responsables commerciaux doivent tout d’abord évaluer l’exposition de l’entreprise, tant sur le front de la demande que sur celui de l’offre, en fonction de l’impact de la pandémie sur les marchés et les régions et de la préparation de l’organisation à faire face à la crise.

Les équipes doivent analyser en profondeur les principaux défis des clients dans chaque groupe et segment de produit afin d’identifier les actions qu’elles peuvent entreprendre. L’une des façons de procéder consiste à recueillir des données sur le terrain et d’autres indicateurs afin de créer une prévision basée sur un scénario qui s’appuie sur une vision réaliste de la demande et de l’offre.

Dans tous les cas, la première étape doit consister à planifier rapidement l’établissement d’un plan d’action. Pour identifier les leviers à leur disposition, les entreprises doivent organiser des ateliers avec la direction générale et sélectionner des responsables commerciaux. L’objectif devrait être d’établir une cartographie des leviers disponibles pour les ventes, hiérarchisée en fonction de l’exposition de l’entreprise à la crise et de la maturité des leviers. Et la salle de guerre peut coordonner les actions à entreprendre.

Dans certaines entreprises, il faudra peut-être maintenir la motivation des vendeurs en modifiant les systèmes de gestion des performances et les incitations pour tenir compte du nouveau contexte. Les dirigeants pourraient, par exemple, annoncer un plancher d’incitation, en dessous duquel les commissions ne tomberont pas, calculé à partir de la moyenne mobile de trois mois de chaque vendeur ou des performances de l’année précédente.

Repenser la vente en temps de crise

Les responsables des ventes devraient profiter de la crise pour élaborer et perfectionner des guides de vente numériques, qui aideront les équipes à s’engager virtuellement auprès des clients. Le playbook doit décrire les meilleures pratiques en matière de travail à distance, en termes de nouvelles technologies et de nouveaux processus, et de définition des attentes des clients. Les meilleurs playbooks contiennent également les bonnes pratiques de prospection B2B.

Les ressources doivent être utilisées de manière ciblée pour contrer la baisse de la demande. Les ventes doivent coordonner l’engagement à travers les canaux numériques pour créer des expériences fortes. L’utilisation des techniques traditionnelles de marketing B2B telles que les événements, les conférences, les salons professionnels et les sommets ne sera pas possible dans un avenir prévisible. Les clients travaillant à domicile, ils passeront plus de temps en ligne, il est donc peut-être temps de passer à un modèle de marketing numérique. Les entreprises doivent transférer les budgets de marketing vers les canaux en ligne, en utilisant les capacités uniques de l’email marketing pour collecter des leads. En fait, cela peut être l’occasion de faire migrer les événements en direct vers des événements numériques tels que les webinars.

Les responsables des ventes doivent également briser les cloisonnements entre le marketing, les ventes et le service afin que les trois fonctions puissent coordonner leur engagement avec les comptes clients. Cela garantira une réponse plus efficace tout en préservant les ressources.

Rebondir en préparant la sortie de crise

Les équipes de vente doivent établir des prévisions qui montrent combien la demande et l’offre pourraient rebondir, et elles doivent diagnostiquer le temps dont les équipes de production et de distribution auront besoin pour accélérer afin d’être en mesure de livrer à pleine capacité une fois la crise terminée.

Il sera important d’acquérir de nouveaux clients, notamment en utilisant les méthodes rentables et fondées sur les données utilisées pendant la crise. Pour ce faire, les entreprises devraient encourager l’adoption de nouveaux modèles de vente émergents tels que le commerce électronique et le libre-service numérique aujourd’hui.

En outre, la fidélisation des clients existants et la vente incitative à ces derniers deviendront une priorité pendant la période de reprise. Les ventes doivent doubler sur les clients existants afin de favoriser l’adoption des produits et d’exploiter les possibilités de vente incitative et de vente croisée. Enfin, il est important d’améliorer l’expérience de vente et le parcours du client, notamment en exploitant les technologies numériques. Les responsables des ventes doivent investir du temps et des ressources pour apporter une valeur ajoutée par la formation, l’amélioration des compétences et la refonte des processus, entre autres initiatives.