Luc Romano, Jetpulp : Le numérique fait ressortir l’humain 

Quelle entreprise se cache derrière ce nom intriguant de Jetpulp ?

Luc Romano – JetPulp est une agence digitale globale qui rassemble le design, la technique et le marketing.
Il s’agit donc d’une Web Agency, de soixante-six personnes qui est basée à Lyon-Gerland. Nous avons un bureau à Paris et nous réalisons 4,6 millions d’euros de chiffre d’affaires.

A 39 ans, vous en êtes le président…

Oui. J’ai une formation en électricité industrielle et automatisme, mais je suis surtout un homme de terrain qui a effectué l’essentiel de son parcours dans l’informatique, notamment dans la gestion de matériel informatique. J’ai repris Jetpulp il y a dix ans, le 1er janvier 2006. Elle n’avait à l’époque que huit collaborateurs…

Quelle est votre définition de l’Entreprise du Futur ?

C’est une entreprise interconnectée avec ses clients, ses fournisseurs, elle est omni-canaux, avec un recentrage accentué sur le côté humain. Très important. Je le constate en permanence : le numérique fait ressortir l’humain. Il permet de mettre en évidence la valeur ajoutée. Le temps passe très vite, il faut s’adapter en permanence, cela demande une grande agilité, une remise en question permanente. Il faut être capable de se « disrupter » soi-même !

Comment imaginez-vous l’Entreprise du Futur ?

Elle est, elle sera, forcément digitale.
L’un des obstacles rencontrés est la résistance au changement. Et il faut bien reconnaître qu’elle est forte.

Expliquez-vous ?

Je l’ai vécu dans ma propre entreprise. Nous avons mis en place un nouvel organigramme où les collaborateurs devaient prendre des responsabilités, dans lequel les managers devenaient des ressources, des facilitateurs, mais plus des décideurs.

J’ai réalisé à l’époque un sondage sur cette proposition de changement : 13 % des collaborateurs étaient emballés, 12 % étaient contre et 65 % faisaient preuve de désengagement…

Quels projets de transformation numérique avez-vous mis en place dans votre entreprise ?

A cet égard, nous en avons mis en œuvre beaucoup ! Ces derniers mois, nous avons changé notre ERP, nous avons développé beaucoup d’outils internes, notamment tous nos outils concernant notre métier et la relation client. Nous utilisons de plus en plus le Cloud pour mener à bien ces changements. Pour la veille, pour améliorer la communication avec les collaborateurs, pour changer d’organigramme, car nous y sommes arrivés…

Et encore ?

Pour développer le côté Business Intelligence, nous utilisons le Big Data avec un « Data scientist » en interne, pour tous les tableaux d’analyse. Le gain a été énorme. Cela nous a permis d’industrialiser les statistiques, d’anticiper

Quels ont été les bénéfices obtenus?

La mobilisation, l’engagement de nos collaborateurs… 

Et en contrepartie, quelles ont été les difficultés rencontrées ?

Il faut bien le dire, nous avons rencontré une double difficulté. La première, est la résistance au changement que je viens d’évoquer. Or, à ma grande satisfaction, nous avons réussi à la dépasser. Cette résistance est finalement normale puisqu’elle amène à faire perdre leurs repères aux collaborateurs. La peur de l’inconnu est légitime : replanter un arbre, ça prend des mois. Mais quand on a pu montrer les gains que ce changement avait généré, l’adhésion s’est faite.

Notre croissance moyenne a été de 22 % au cours des dix dernières années.

Quelles sont les prochaines étapes ?

D’abord tirer toutes les conclusions de ce qui a déjà été fait. Il s’agit également de poursuivre l’automatisation de nos process pour permettre aux équipes de gagner encore du temps pour être force de proposition et mieux anticiper, leur donner les moyens d’être pro-actifs.

Mais cette démarche a une contrepartie. On ne peut pas dire aux équipes, «  investissez-vous » sans les considérer et sans les rémunérer plus. Et pour ce faire, nous avons mis en place l’intéressement.