Combien de singes portez-vous sur vos épaules ?

Sommaire et accès rapide

Les singes

• Tous cadres doit faire face à des demandes
• Des cadres toujours à court de temps

Mais où est donc le singe ?

• Prendre en charge le singe de son collaborateur ?
• Qui travaille pour qui ?

Comment se débarrasser des singes ?

• Comment conférer l’initiative ?
• Nourrir les singes de ses collaborateurs

Conclusion

—–

Les singes

Tout cadre doit faire face à des demandes issues de ses supérieurs, de ses pairs, de ses collaborateurs.

Contrepartie naturelle de la contribution que ces derniers lui apportent. Tout comme lui-même émet des demandes à leur égard, en contrepartie de sa propre contribution.Le temps requis pour faire face à toutes ces sollicitations est tel qu’un cadre ne peut espérer maintenir son leadership s’il n’arrive pas à maîtriser cet afflux de singes sur ses épaules.

Les cadres sont toujours à court de temps, leurs collaborateurs à court de directives.

Comment cela se peut-il ?

Voici une approche qui explore comment le temps des cadres se structure autour des relations qu’ils entretiennent avec leurs supérieurs, leurs pairs et leurs collaborateurs.

En fait, le temps d’un cadre a trois facettes :

1. Le temps régi par son patron consacré aux activités initiées par celui-ci qu’il ne peut laisser de côté sous peine de sanction.
2. Le temps régi par le système, principalement consacré à satisfaire des demandes des pairs. Là aussi, l’absence de réponse peut entraîner des sanctions, même si celles-ci ne semblent pas devoir être aussi directes ou immédiates.
3. Le temps sous contrôle direct, consacré aux activités que le cadre initie de lui-même ou qu’il prend personnellement en charge.

Ce temps se répartit en deux catégories :

1. Le temps régi par les collaborateurs
2. Le temps discrétionnaire

C’est à dire le temps que le cadre peut utiliser à sa convenance. Le temps sous contrôle direct n’est soumis à aucune sanction : le cadre ayant décidé de lui-même à quelles activités affecter son temps. Personne, que ce soit son patron ou ses pairs, ne peuvent lui reprocher de ne pas avoir mené à bien les activités en question.

Pour maîtriser son temps, un cadre doit contrôler à quoi il passe son temps, quand et sur quelle durée. Puisqu’il est impossible de négliger les demandes issues d’un patron ou du système (représenté par les pairs), vu qu’elles sont soumises à une sanction. C’est le temps sous contrôle direct qui constituera le domaine d’amélioration privilégiée.

Dès lors, la stratégie du cadre va être de gagner en temps discrétionnaire sur le temps régi par ses collaborateurs. Ce gain de temps discrétionnaire lui servira par la suite à s’acquitter plus facilement des activités initiées par son patron sur ses pairs. En effet, la majorité des cadres consacrent beaucoup plus de temps qu’ils ne l’imaginent à des activités générées par leurs collaborateurs.

C’est l’image du singe que l’on porte sur l’épaule qui va nous permettre de préciser la nature du temps régi par les collaborateurs et les perspectives qui donnent au cadre soucieux une meilleure maîtrise de ce phénomène.

Mais où est donc le singe ?

Imaginons un instant … Un cadre rencontre dans le hall de son entreprise l’un de ses collaborateur, Monsieur A, arrivé à son niveau, Monsieur A le salue et enchaîne : « A propos, nous avons un petit problème … » Et Monsieur A d’exposer le problème. Le cadre, lui, retrouve là une situation familière, caractérisée par deux aspects qu’il connaît bien face à un collaborateur qui lui présente un cas difficile : il sait suffisamment pour être impliqué, mais pas assez pour trancher sur le champ.

C’est pourquoi il répond : « Merci de m’avoir signalé ce problème, je ne peux pas m’en occuper tout de suite, mais j’y penserai et je vous en reparlerai. » Et, sur cet engagement, il quitte son collaborateur Monsieur A.

Analysons ce qui vient de se passer. Avant cette rencontre, qui portait le singe ? Le collaborateur. A son issue, c’est au cadre que revient la responsabilité d’engager le prochaine action. Le singe a donc bien sauté sur son épaule. Dès qu’un singe quitte l’épaule d’un collaborateur pour se jucher sur celle de son patron, celui-ci rentre dans un temps régi par son collaborateur. Et il y restera jusqu’à ce qu’il ait restitué le singe à son gardien légitime.

Prendre en charge le singe d’un collaborateur c’est devenir le collaborateur de ce collaborateur.

Dans notre exemple, le cadre se place ainsi en position de subordination vis-à-vis de Monsieur A, en reproduisant deux aspects caractéristiques de la relation subordonné/patron : d’une part, il accepte une responsabilité qui lui a été confiée par Monsieur A, d’autre part, il s’est engagé à lui rendre compte sur l’avancement de l’action.

D’ailleurs, le collaborateur veillera bien à ce que son patron ne perde pas de vue cet engagement. Ainsi, il n’hésitera pas, le moment venu, à s’arrêter sur le pas de la porte pour demander, plein d’entrain, si ça avance (c’est lui, désormais, qui contrôle où en est son patron dans le travail qu’il lui a confié !).

Autre cas : à l’issue d’un entretien avec Monsieur B, un autre de ses collaborateurs, le cadre demande à ce dernier de lui faire passer un rapport.

C’est apparemment au collaborateur de passer à l’action. C’est lui qui porte le singe, mais attention ! Tenez bien le singe à l’œil : il s’apprête à changer d’épaule, car, une fois rédigé, le rapport revient sur le bureau du cadre. Dès lors, c’est au cadre de faire le pas suivant. Qu’il tarde et son collaborateur lui fera parvenir une note de rappel (ce qui constitue une variante dans l’art de contrôler où en est le travail confié). Plus la réponse se fera attendre, plus le collaborateur rongera son frein, et plus le cadre se sentira piteux de ne pas réussir à maîtriser son temps régi par ses collaborateurs.
Supposons maintenant qu’à l’issue d’un entretien le cadre demande à un troisième collaborateur Monsieur C, d ‘élaborer un projet de relations publiques. En quittant son collaborateur, il déclare : « Faites-moi savoir en quoi je puis vous aider. »

Dans ce cas, c’est le collaborateur qui, dans un premier temps quitte le bureau avec le singe. Mais pour combien de temps ? Monsieur C sait pertinemment qu’il ne peut rien faire savoir à son patron tant que son projet n’a pas reçu l’approbation de ce dernier.
Par expérience, il sait aussi que sa proposition risque de traîner des semaines dans l’attaché-case de son patron avant que celui-ci trouve enfin le temps de s’y atteler. Vu sous cet angle, qui, en définitif, va se retrouver avec le singe ? Qui vérifiera l’avancement des travaux de qui ? Une fois de plus, l’un rongera son frein en attendant que l’autre se tire de l’impasse.

Monsieur D, un quatrième collaborateur, vient d’être muté d’un autre département. Il est chargé de mettre sur pieds un nouveau projet dont il prendra la direction. Le cadre lui a promis une rencontre prochaine au cours de laquelle seront précisés ses objectifs « D’ici là, a-t-il ajouté, je mettrai au point un avant-projet qui servira de base à notre discussion. »
Voici un collaborateur qui occupe un nouveau poste (c’est une affectation officielle) et de nouvelles fonctions dont il est, par délégation, pleinement responsable. C’est pourtant le cadre qui détient l’initiative et la responsabilité d’engager l’action. D’ici à ce qu’il fasse, c’est bien lui le gardien du singe. Monsieur D quant à lui, ne peut qu’attendre.

Comment tout cela peut-il bien arriver ?

Dans chaque cas, cadre et collaborateur adhèrent, consciemment ou inconsciemment,  à l’idée que les problèmes à traiter les concernent l’un et l’autre. Dans chaque cas, le singe s’appuie sur deux épaules à la fois. Qu’il n’en vienne à ne s’agripper qu’à l’épaule du cadre et, comme par enchantement, le collaborateur disparaît du champ. Le cadre, lui, enrichit sa ménagerie personnelle d’un nouveau pensionnaire. On peut, bien sûr, dresser les singes à finalement préférer l’épaule du collaborateur à celle du cadre. Mais mieux vaut faire en sorte que, dès le début, ils n’aient aucun accès à celle du cadre.

Qui travaille pour qui ?

Afin de rendre encore plus crédibles les exemples précédents, supposons que chacun de ces quatre collaborateurs soient suffisamment attentionnés pour limiter à trois le nombre de singes qu’il confie chaque jour aux bons soins de son patron. En une semaine, cinq jours, celui-ci aura recueilli soixante singes piaillant à qui mieux mieux. Bien plus qu’il n’en faut pour qu’il s’en occupe un à un. Il ne peut, dans ces conditions, consacrer le temps régi par ses collaborateurs qu’à mettre de l’ordre dans ses priorités.

Vendredi, en fin de journée, le cadre ferme la porte de son bureau et s’attelle à sa situation. Sans le vouloir, ses collaborateurs attendent une dernière occasion de lui rappeler avant le week-end que, par moment, il faut savoir faire des choix. On ne peut pas courir tous les lièvres à la fois. Dans leurs propos se mêlent ces remarques : «C’est l’impasse. Il est incapable de se décider. Comment donc peut-on arriver à ce niveau de responsabilité et ne pas trancher ? ».

Mais il y a pis ; si le cadre est dans l’impossibilité d’engager l’action, c’est que son temps est presque entièrement dévolu à accéder aux demandes de son propre patron et de ses pairs. Pour faire face, il faudrait plus de temps discrétionnaire, mais le temps discrétionnaire, il n’en a plus depuis qu’a commencé l’invasion des singes. C’est un cercle vicieux.

Et le temps passe …(il s’agit là d’un euphémisme). Le cadre appelle sa secrétaire sur la ligne intérieure et lui demande d’annoncer à ses collaborateurs qu’il ne pourra les voir que lundi matin. A 19 heures, il quitte son bureau, non sans s’être promis d’y revenir le lendemain et de profiter du week-end pour se mettre à jour. Le samedi, de bon matin, il réintègre son bureau quand, de sa fenêtre, il aperçoit quatre joueurs sur le terrain de golf voisin. Inutile de préciser de qui il s’agit … Soudain, c’est le déclic. Désormais, il sait sans l’ombre d’un doute qui travaille pour lui. Et il comprend même qu’il lui suffit de consacrer son week-end, ainsi qu’il l’avait prévu, à se remettre à flot pour ses collaborateurs, dans un regain de motivation, relevant ainsi la barre des quotas de singes qu’ils lui confient. La révélation est fulgurante : plus il sera à jour, et plus il prendra du retard.

C’est avec la précipitation d’un homme qui fuit la peste qu’il quitte son bureau. Au programme … un emploi du temps qu’il n’a pas pratiqué depuis des années : un week-end tranquille en famille (c’est un des aspects du temps discrétionnaire).

Dans la nuit du dimanche au lundi, il dort d’un sommeil paisible, dix heures d’affilée : il a maintenant une stratégie. Il va se débarrasser du temps régi par ses collaborateurs, ce sera autant de temps discrétionnaire gagné. Ce temps discrétionnaire, il le consacrera en partie à ses collaborateurs pour les accompagner dans l’apprentissage de l’art complexe, mais valorisant, de s’occuper eux-mêmes de leurs singes.

De plus, il disposera encore d’un bon capital de temps discrétionnaire dans lequel il viendra puiser pour optimiser la répartition des temps consacrés aux activités initiées par son patron et ses pairs. Tout peut lui prendre des mois, mais le résultat sera sans commune mesure avec la situation actuelle. Son objectif ultime : gérer sa gestion du temps.

Comment se débarrasser des singes ?

Lundi matin, le cadre arrive au travail suffisamment tard pour trouver ses quatre collaborateurs rassemblés devant son bureau, dans l’attente des nouvelles de leurs singes.
Il les reçoit individuellement. Chaque entretien consiste à choisir un singe, à l’installer entre eux sur le bureau, et à chercher ensemble quelle est la prochaine démarche à effectuer, sachant que la responsabilité doit en revenir au collaborateur. Tous les singes ne se prêtent pas aussi facilement à cette approche. Les possibilités d’initiative du collaborateur se révèlent parfois si délicates à définir qu’il peut apparaître judicieux de laisser le singe en sommeil, ne serait-ce qu’une nuit, à la garde du collaborateur (L’épaule d’un collaborateur se prête aussi bien que celle d’un patron à accueillir un singe en demi-sommeil). Dans ce cas, un rendez-vous est fixé le jour suivant pour reprendre ensemble la recherche d’une solution qui puisse être menée à bien par le collaborateur.

C’est donc avec un singe sur l’épaule que chaque collaborateur quitte le bureau du cadre, à la grande satisfaction de celui-ci. Pendant les vingt-quatre heures suivantes ses collaborateurs n’auront plus à attendre qu’il passe à l’action. C’est lui, au contraire, qui attendra leur rapport.
Dans l’intervalle, le cadre se rappellera qu’aucun règlement ne lui interdit de se livrer à l’exercice constructif qui consiste à s’arrêter sur le pas de la porte et à demander avec entrain : « Alors, ça avance ? … »(Il s’agit là de temps discrétionnaire pour le cadre, et, pour le collaborateur de temps régi par son patron).

Au cours du rendez-vous suivant, le lendemain, le cadre entreprend de préciser les règles du jeu au collaborateur (qui revient avec son singe sur l’épaule).
« Le fait que je vous aide à résoudre un problème ne signifie en aucun cas que je vous le prendrai en charge. Si j’assumais votre problème, vous n’en auriez plus. Or, si vous n’avez plus de problème, je ne peux rien faire pour vous. A l’issue de cet entretien, le problème doit quitter ce bureau comme il est entré, sur votre épaule.

Si vous rencontrez une difficulté, nous pouvons en parler, lors d’un entretien fixé pour cette occasion. Nous étudierons ensemble ce qui convient de faire et qui doit s’en charger.
Dans l’éventualité rare où c’est à moi que revient l’initiative, ce serait là le résultat d’une décision commune. N’attendez pas de ma part aucune initiative spontanée. »

Il est 11 heures quand le cadre termine ses entretiens individuels avec ses collaborateurs. Il s’aperçoit qu’il n’a plus besoin de fermer sa porte. Les singes ont déserté son bureau. Ils y  reviendront, mais uniquement sur rendez-vous, au moment prévu à cet effet sur son agenda.

Comment conférer l’initiative ?

L’analogie du singe que l’on porte sur l’épaule illustre le transfert et le maintien de l’initiative du cadre vers son collaborateur. Elle met l’accent sur un tourisme aussi subtil que manifeste. Car, avant d’inciter ses collaborateurs à prendre l’initiative, encore faut-il songer à la leur donner.
Que le cadre s’arroge l’initiative, et il en prive ses collaborateurs par la même occasion : il ne lui reste plus qu’à dire adieu à son temps discrétionnaire, transformé dès lors en temps régi par ses collaborateurs.

Il est tout autant impossible à un cadre et à son collaborateur d’user simultanément de la même initiative. C’est pourtant ce qu’implique l’accroche : « Chef, nous avons un petit problème … », et c’est cette ambiguïté qu’illustre l’image du singe qui s’installe sur deux épaules à la fois. Une position de départ qui, nous l’avons vu, prête à des transferts intempestifs. Prenons donc quelques instants pour détailler ce que nous appelons la radioscopie de l’initiative managériale.
Le cadre peut exercer, vis à vis de son patron et de ses pairs, cinq niveaux d’initiative :

1. Attendre qu’on lui donne des instructions (niveau d’initiative le plus bas)
2. Demander ce qu’il doit faire
3. Recommander une action, puis agir
4. Intervenir, mais en rendre compte immédiatement
5. Agir et rendre compte dans le cadre de la  procédure habituelle ( le niveau d’initiative le plus élevé).

Certes, un cadre doit montrer suffisamment de professionnalisme pour éviter les comportements liés aux deux premiers niveaux d’initiative, que ce soit vis-à-vis de son patron ou de ses pairs.

Un cadre qui se situe au niveau 1 d’une initiative n’a aucune maîtrise du temps régi par son patron ou par ses pairs, que ce soit dans la nature du travail donné ou dans sa répartition. Dès lors, il ne devrait se plaindre ni de ce que l’on lui demande de faire ni du moment où on le lui demande.

Le cadre qui se situe au niveau 2 d’une initiative contrôle son rythme de travail, mais pas le contenu de son activité.

Les niveaux 3, 4, et 5 lui laissent la maîtrise, et du contenu et du rythme de son activité, le niveau 5 lui offrant la plus grande autonomie.

Pour ce qui concerne l’initiative accordée à ses collaborateurs, le cadre doit être doublement vigilant. Il lui faut d’abord proscrire la pratique des niveaux 1 et 2 d’initiative, contraignant ainsi ses collaborateurs à maîtriser leurs définitions de fonctions. Il lui faut ensuite s’assurer que tout collaborateur chargé de résoudre un problème quitte son bureau sur un accord clair quant au niveau d’initiative qui lui est attribué, en sus de la date et du lieu convenus pour le prochain rendez-vous de suivi. Il  s’agit là d’un rendez-vous que le cadre se doit de noter sur son agenda.

L’art de nourrir les singes de ses collaborateurs sans pour autant les prendre en charge

L’image du singe que l’on porte sur l’épaule illustre les processus liés à l’affectation des tâches et à leur suivi. De cette analogie découlent cinq règles strictes qui gouvernent l’organisation des rendez-vous de suivi, autrement dit, l’art de nourrir les singes (transgresser ces règles se traduit par des pertes de temps discrétionnaire).

• Règle n°1 : Les singes doivent être nourris ou éliminés. Sinon, c’est la famine, et, finalement du temps perdu pour le cadre qui sera réduit à pratiquer des tentatives de réanimation ou des autopsies.
• Règle n°2 : La population des singes entretenus par l’équipe doit rester en deça du nombre que le cadre a le temps de nourrir. Ses collaborateurs ne pourront s’occuper que de singes qu’il sera, lui, en mesure de nourrir, pas davantage. Il ne faut guère que cinq à quinze minutes pour nourrir un singe correctement préparé.
• Règle n°3 : Les singes doivent être nourris exclusivement sur rendez-vous. Ce n’est pas au cadre de faire la chasse aux singes oubliés dans les placards, pour les nourrir au petit bonheur
• Règle n°4 : Les singes doivent être nourris en face-à-face ou par téléphone, jamais par écrit (que le cadre reçoive un écrit, et c’est à lui de faire le premier pas, donc il a récupéré le singe). L’écrit peut étayer un entretien, il ne saurait remplacer le rendez-vous de suivi au cours duquel le cadre peut nourrir un singe.
• Règle n°5 : Tout singe doit être doté d’un prochain rendez-vous d’alimentation (suivi) et un niveau d’initiative doit être précisé. Ce rendez-vous, comme le niveau d’initiative, peuvent être redéfinis à tout moment par un commun accord. Mais ils ne doivent jamais être laisser dans le flou. Sinon gare aux singes anémiés ou au retour en force sur le dos du cadre.

Conclusion

Gérer sa gestion du temps c’est maîtriser le contenu et la répartition de son activité dans le temps.
Pour cela, le cadre doit d’abord accroître son capital temps discrétionnaire en éliminant le temps régi par ses collaborateurs. Par la suite, ce gain de temps discrétionnaire est en partie consacré à s’assurer que chacun de ses collaborateurs possède une réelle marge d’initiative personnelle, faute de quoi il serait vain d’attendre quelque initiative que ce soit de sa part. C’est aussi le rôle du cadre de veiller à ce que ses collaborateurs exercent effectivement l’initiative qui leur est ainsi conférée. Enfin, le cadre puise dans son capital de temps discrétionnaire pour optimiser sa maîtrise des temps régi par son patron et par ses pairs.

Il décuple ainsi l’effet de son action, ce qui en retour, lui permet de multiplier l’effet de toute heure qu’il passe à gérer sa gestion du temps … Et cela sans limite théorique.

Maîtrisez-vous le contenu et la répartition de votre activité dans le temps ?
Et si, pour prendre du recul, nous en parlions ensemble lors d’une séance Diagnostic Gratuit

Pierre Yves LAGNEAU Votre Parenthese.com Essence de Performances Mobile : 06 01 28 40 59 pierre-yves@votreparenthese.fr